MBA关注：面对战略拐点，企业CEO该怎么办？

2016-04-08 14:00 | 太奇MBA网

　　对于企业CEO而言，现在就是未来，很少有领导人能够处理好未来和现在的平衡问题。柳传志用了三个字做了很精彩的总结叫“拐大弯”，企业战略方向是对的，但是在处理未来和现实的平衡的时候，不能急拐弯，那样会导致很多企业翻车。CEO都是善于把握战略拐点的，他们在下定决心做一些团队其他成员不怎么理解的事情的时候，事实上企业的拐弯已经开始了，当企业发展经过一段航程之后，其他人才真正理解原来如此，这样，经过精巧的预先布局，企业就一直航行在正确的航道之上，保证了整个企业的经营状态的稳健。

　　稳健是优秀公司的共同特征。这类公司极少会表现出一种跌宕起伏的不稳定性。即使身处一个变革时代，无论组织完善还是业务发展，轨迹也是平滑的。因为竞争环境的变化不会毫无先兆，对于时刻保持清醒头脑的CEO而言，环境变化大多数是可预见的。提前预见可能的变化，提前主动应变，能够平稳到达一个新高度。

　　企业CEO努力寻找企业在市场上的立足点，立足点一旦找到，他们会在相关方面进行投资，促进企业这一立足点上的持续成长。这是企业和企业家成长的一般逻辑。但实践中存在的问题在于，由于市场因素的多变性、复杂性，当某一市场支点已不再能继续为企业提供强有力的市场支撑时，甚至当这一市场支点已成为企业发展的潜在障碍时，企业家对这一市场支点的态度经常是恋恋不舍，有时甚至是唯恐失去，结果企业家会在原先支点的基础上越走越远，惯性思维会使他陷入泥潭而不自拔。 其实，拐点意识和一味紧盯市场成功的惯性思维应成为企业家头脑中两种并驾齐驱、齐头并进的意识和思维。二者互为补充：成功思维让企业根基深厚，拐点战略思维提醒企业灵活多变。这样，企业CEO就能够带领团队在未来和现实之间保持平衡。

　　企业CEO与其他的一般管理者最大的区别在于对企业正确方向的掌控力，企业CEO为了企业的未来，会力排众议，不会为了讨好资本或者董事会而放弃对于企业未来的计划，不会为了获取短期的经济效益使企业失去发展根基。当企业遇到成长上限时，大多数人会投入更多的资源按原方向去推进成长，但结果往往是遇到社会及市场调节系统的更强烈的抑制性反应，使努力变得徒劳无功。

　　某企业的一个部门高管，他在年终拿出了漂亮的成绩单，这个企业部门是做电子管的，这位高管本来希望获得总裁的赞扬，但是老总看了报表以后，就辞退了这位部门高管。老总的理由是，在别的企业已经意识到晶体管成为未来的技术发展趋势的时候，他们缩小了电子管的生产部门，而这位部门高管迅速扩大了生产，占领了别人放弃的市场。这样的扩张只在表面上获取了短期效益，但是却没能站在企业全局的角度去适应趋势。企业在没落的产业上投入越多，企业欠未来的也就越多。因此，这位部门高管已经不适合再领导这个部门。一个欠缺经验的新司机，最安全的方法是沿一条直线向前行驶，不要有太多的左右并线或紧急情况处理。但是这位高管显然不是一个新司机，他只是为了迎合企业的数字目标，这显然是缺乏领导力的体现，这个部门高管没有组织变革的意愿，让企业失去了更多变革的时间，需要对未来的结果负责。后来事实证明了企业总裁是正确的，没过几年，庞大的电子管产业就被晶体管替代了。

　　因此，当企业遇到成长上限时，不要轻易尝试更不能一味去推动成长，而应注意从自身入手，结合市场情况，除掉限制成长的因素，以拐点思维来实现金蝉脱壳。舍本逐末，治标不治本，是许多企业潜在的问题。由于问题的根源往往隐晦不明，因此潜在问题的凸显常出现在症状明显之后。或许企业家即使发现了问题的根源，但由于解决它需要付出时间过长、成本过高等较高的代价，结果就可能避重就轻，采用立竿见影的解决方法。

　　还有一类是像苹果、英特尔那样的公司。他们强调市场预见和引导，绝不迎合与跟随市场。同时，他们更强调建立竞争壁垒，防止竞争对手过多分食市场。所以，他们要始终保持两种能力：一种是不断推出新技术和新产品的研发及生产能力;另一种是把层出不穷的新产品迅速推广到全球市场的能力。为了始终保持这两种能力的足够强大，他们不断地主动变革，无论业务策略还是组织进步，时常发生大大小小的拐点。平稳不是这类企业的追求，他们更强调活力与冒险，平稳也许意味死水一潭。

　　绝大多数中国企业的成长崇尚平稳。中国企业在全球市场依然是跟随策略，主动变革的实力不够，不太可能发动一场产业变革，认为理智的做法是顺应全球产业大势。但CEO的作用不是用来跟风的，当产业趋势尘埃落定的时候，行业的利益格局恐怕已经形成了，追随的企业想进去分一杯羹恐怕不是那么容易。

　　在一个企业成长历程中，最突出的是战略拐点。业务机会和业务困境都可能是一个战略拐点，企业CEO要具有战略拐点的洞察力，并作出正确的决策。拐点是客观存在的，波浪式发展与螺旋式上升是所有企业进步的规律。没有哪一家企业可以直线匀速上升几十年。

　　在很多时候，绝大多数企业CEO难以预见外部环境战略拐点，只在一些同行们作出反应后才意识到情况变了，最终在拐点上失手。导致企业CEO判断失误的一个重要原因是，残酷的竞争使得企业家越来越难以把握外部环境。

　　在把握战略方面，今天的企业CEO面对的因素比10年前要复杂得多。企业家要时刻保持对外部环境战略拐点的高度警觉和预判分析。但仅仅如此还远远不够，还要关注内部环境战略拐点。

　　战略拐点是机会也是陷阱，关键是怎样把握。企业CEO的两只眼睛，一只眼睛是看战略的，一只眼睛是看组织的。创业者与企业CEO的共同之处是他们都必须具有很好的商业天赋，要能够抓住机会，要会赚钱。而两者的一个根本性的不同在于，企业CEO具备一种创建和完善组织的CEO能力，他能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等一些角度对企业进行必要的改造。而一般的创业者则欠缺这样的能力。

　　与战略变革一样，一个企业的组织变革也存在拐点问题。企业CEO要具备战略变革和组织变革两种能力，他们通过战略变革把握机会，通过组织变革提升能力。企业CEO把握机会和推行变革的能力，就在于他们的事业心和敏感度。什么是敏感度?有人比喻杰克?韦尔奇当年变革通用电气是“修理一部没有毛病的机器”。机器还没出毛病就去修理，这就是敏感度。

　　在企业还有利润、还在增长的时候主动变革就是敏感度，在企业业绩下滑时的变革叫挽救。一个优秀的企业CEO，要在竞争激烈的市场保持活力，就必然要进行未雨绸缪的主动变革。这样，企业才会走得更远，比别人活得更好。

　　企业CEO面对拐点，必须有一只眼睛看团队。这只眼睛不能色盲，不能老花，尤其不能近视。企业家需要以未来发展和竞争的要求，来衡量目前的组织能力，去发现存在的差距，发现组织变革的拐点。近视的企业家往往会根据眼前的运行情况衡量企业的组织能力，这是必然要犯大错的。

 

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